2023北京國際風能大會暨展覽會以“構筑全球穩定供應鏈 共建能源轉型新未來”為主題，對國際風電產業鏈供應鏈相關問題進行了深度探討。在大會期間，記者針對目前低價競爭大環境下，如何實現整機商供應鏈降本增效，并成功突破國際貿易壁壘，對遠景集團高級副總裁田慶軍進行了采訪。

記者：在您看來，風電整機市場的低價競爭態勢是否還將持續下去？

田慶軍：2020年搶裝以后，整機市場出現明顯的低價競爭現象。這是由于我國碳達峰碳中和目標的制定，明確釋放出了市場空間信號，使近兩年的新增裝機容量，達到了“十三五”期間每年新增的2—3倍。整機企業都希望抓住機遇將企業規模做上去，所以低價競爭在所難免。縱觀我國改革開放以來，任何一個行業的發展都是從低價競爭開始的，最初是引進昂貴的外國產品，在國產產品推出后價格降到只有幾分之一。我國企業趨向于爭搶市場份額，同時價格又是招投標定標的關鍵因素，所以必須先把價格降下來，導致低價競爭成為必然結果。今天的風電行業，也正在穿越這樣一個周期。在這個周期中，出于對成本的快速壓縮，產品質量很難保持較高水平。以家電、手機、計算機等成熟行業為例，只有價格下降到一定幅度后，企業才會將更多力量用于穩定產品質量。因為產品質量也是成本中的一部分，相當于是轉嫁到未來的成本。所以我們今天看到的這些國產產品，才能又好又便宜。

記者：上面您談到我國風電整機市場正在穿越低價競爭周期，這個周期預計何時結束？

田慶軍：2022年大家在談論低價競爭時會表現得非常激動，而今天就平靜了很多，因為我們已經對它有所適應。2023年的主機價格降幅明顯收窄，很少出現在投標報價時一下比競爭對手低出100-200元/kW的極端案例，證明長尾效應已經趨緩。至于價格還將下降多久，這主要取決于單機容量是否還持續增長。以陸上機組為例，在2MW時代主機價格達到了4700元/kW，單機價格約為1000萬元左右；到2023年7MW機組價格為1200-1300元/kW，單機價格仍為1000萬元左右。如果未來陸上機組單機容量做到10MW，那么單機價格仍可能在1000萬元左右。然而，單機容量不可能無限增長，這兩年大型化加劇是將過去若干年所積累的技術能力爆發了出來，正所謂厚積薄發。下一步，我認為中國風電又需要開始平心靜氣地進行積累了。

記者：低價競爭大環境下，如何才能確保整機企業利潤？

田慶軍：現在投標價格里預埋了未來5年質保期內的成本。如果整機企業能把產品質量穩定住，實際上就是節約成本，會直接反映到利潤當中。例如，海上風電的毛利率遠高于陸上，但海上的風險比陸上大很多，在5年質保期內，海上一旦發生重大事故或批量問題，企業將顆粒無收。國際與國內市場也一樣，國際市場毛利率比國內高很多，但未來的不確定性風險也是一種成本。

另外，整機企業還需要持續提升效率，不僅僅是大型化等技術層面，還包括內部管理效率，以及同生態伙伴、供應商之間的協同效率。例如，如果整機商的利潤水平很低，而部件商仍保持在20%-30%的利潤水平，那么只能逼著整機商自己去做零部件的自研自制，反而會使部件商的市場份額下降，所以這需要整個供應鏈條協同起來。

記者：我們知道有整機商正在對關鍵零部件進行自研，尤其遠景已經實現了關鍵零部件100%自研能力，除控制成本外還有什么目的？如何保證部件質量？

田慶軍：目前遠景風電機組產品的核心部件已經實現100%自研，后面會有計劃有步驟地自制。自制不一定很快，因為這需要經驗的積累，太快可能會出問題。并且我們還需要與合作伙伴保持良好的生態合作關系，成為孤家寡人并不是最佳狀態。但是，如果不去做關鍵零部件的自研，全部依賴現成的產業鏈，會嚴重限制新產品的推出節奏，比如造不出一定長度或翼型的葉片，恐怕連有競爭力的機組都無法設計出來。為了保證自研關鍵零部件的性能優于現成產品，我們會吸引行業中最核心、優秀的人才；并且還會從小批量開始試制，加強中間測試環節。此外，我們會發揮整機商優勢，將部件與整機設計充分協同起來。如果能夠打通關鍵零部件與整機系統設計的間隙，與單獨進行部件設計研發時所采取的思維方式將完全不同，從而對整機到部件個體充分貫通。同時我們能夠通過數字孿生技術，利用關鍵部件中的傳感器對已投運的機組進行狀態監測，將關鍵數據反饋到新產品設計流程中，形成新產品設計的迭代和開發的閉環。

例如，自2019年首臺自研主軸承成功應用，目前遠景的主軸承已經交付了4600臺，其中海上7MW以上機型交付了近200臺，平均成本比進口品牌低30%以上，投入市場5年來運行零失效，這在國外頂尖品牌也沒有一家可以做到。遠景自研發電機也已經交付了10000多臺，成功應用到2-16MW級別海陸風電機組產品上，在全球12個國家及全國28個省市和自治區穩定運行，劣質質量成本較平均水平顯著降低10%以上。

記者：近年來整機企業在走出去的方式上有一個顯著趨勢，就是復制在國內通過投資建廠換取訂單的方式，開拓國際市場。遠景近年來海外市場表現搶眼，有哪些經驗可供行業分享？

田慶軍：一方面，所有的中國整機企業走出去，一定都是以盈利為目的，遠景也一樣，絕不會在海外做賠本的買賣。另一方面，貿易壁壘的出現是因為我們觸犯了他人的利益，例如一些外資整機商的產品成本比我們高出50%以上，從成本角度已經無法與中國整機企業競爭，就需要通過貿易壁壘增加我們的運營成本。遠景的應對方式，一是就近建設供應鏈，比如我們在印度不僅建設了主機廠，還擁有葉片廠，從而保障了當地的稅收。下一步我們也會在歐洲進行相似的產業布局。二是必須與當地企業共享利益，包括與產業鏈上的企業建立密切的聯系。例如，綠電向下游供應時會有企業需要綠氫和綠氨，我們與他們合作，利用其在當地的影響力來淡化自身被區別對待的尷尬局面。所以，對海外市場的開拓已經超出了訂單與交付問題，關鍵是要與當地供應鏈、生態伙伴、客戶建立深層次的戰略合作關系。

記者：您上面提到了布局歐洲，如果在歐洲建廠成本是否還有優勢？在海外市場還有哪些合作方式？

田慶軍：在歐洲建廠仍有優勢。因為我們在歐洲不可能做全產業鏈，研發人員還以國內為主，這些成本相對都是節約的。同時供應鏈還是在國內，那么在歐洲更多是以集成為主。另外遠景的產品體系已經比較豐富，不一定只針對于風電，儲能、電池、氫能都可以與當地進行合作。把這些產業鏈充分協同起來，例如我們建設為新能源汽車配套的動力電池廠，其實對風電機組的銷售也有促進，形成多維打一維的局面。例如，遠景在海外與客戶合作時，大多以零碳技術伙伴的身份出現，風電機組只是解決方案中的一部分支撐。結合零碳概念，很自然地就能將機組帶進去，這是目前遠景的一項整體打法和套路。遠景的機組最近兩年在國外的銷量之所以較高，源于客戶對遠景綜合解決方案與整體實力的認可，因為我們能幫忙解決他們所關注的零碳問題。

除了上述方式，遠景還有其他國際合作模式，包括：在國外嘗試自己投資開發風電場；與央企一起去拓展當地市場；直接與國際客戶合作等。但無論哪種方式，遠景都將時刻保持風險意識，盡可能地做好風險把控。