中國企業為什么要轉型？中國企業的轉型是由外部的環境變量和內在的變量這兩個方面所決定的。
　　
　　外部的環境變量
　　
　　從外部的環境變量來看，有三個變量對中國企業未來的成長構成重大影響：
　　
　　第一個變量就是新的技術革命。它發生的周期大約有50―80年，這是經濟學里所稱的“長波”。大家比較熟悉的托夫勒的《第三次浪潮》這本書，通俗地描繪了以前的三次大的技術革命，分別是蒸汽機革命、電氣化革命和信息化革命，而第四次就是新能源革命。
　　
　　工業革命對原有的經濟結構、產業結構會產生重大影響。在新的技術革命浪潮中，只有引領潮流者才會成為贏家，更多的企業會被技術革命的列車所拋棄。
　　
　　中國企業普遍缺少技術，所以在新技術革命面前，像華為這樣的極少數企業，可能會參與甚至在某些方面領先，大部分企業則會面臨嚴峻的挑戰。
　　
　　第二個變量是互聯網。互聯網對于傳統產業來說有利有弊，目前總體來看，沖擊是大于有利因素的。
　　
　　比如說電商的發展，其價格的透明、通路的扁平、附加值的降低，再加上有些互聯網企業用負毛利的方式來吸引流量，使得傳統產業原有的價值鏈被擊破，甚至無法運行。
　　
　　如今傳播的途徑多樣化了，比如各種各樣的社群在網絡上廣泛存在，傳播的機制也發生了重要變化。這使得很多企業，尤其是面向市場、要運作品牌、要和顧客互動的企業無所適從。以前央視是一個傳播效率最高的媒體，如今它在媒體領域的份額在下滑，而新興媒體在成長，使得很多企業找不到一個高效率的傳播方式。
　　
　　第三個變量是宏觀經濟形勢。過去大家所說的“三駕馬車”——出口、投資、消費，如今都慢下來了，馬也不跑了。從外需、內需來看，很多行業都是萎縮的。過去借助于市場膨脹、需求膨脹成長起來的一批企業，現在遭遇了最大的制約。
　　
　　以前中國企業的成長，可以說是一種機會的成長，依托于機會，而不是依托于能力。只要找到一個好的行業，風一吹企業就飛起來了。
　　
　　未來的市場就變成一個存量的市場，看不到增量的市場，甚至是一個負增長的、萎縮的市場。要在這樣一個市場生存，企業的核心能力、技術、品牌就變得非常重要。
　　
　　所以互聯網時代不是不需要品牌，而是更需要品牌。在這樣一個移動終端或PC的方寸之間，沒有品牌認知，顧客不可能在網絡上找到你。現在的情況實際上是線下的品牌到線上去，引流更有效。
　　
　　從內部來看，是什么制約著我們的成長呢？
　　
　　內在的變量
　　
　　第一，企業缺少成長的動力。以往企業成長的動力一般來自兩塊：國外市場來自勞動力的低價格，國內市場主要依靠營銷。
　　
　　比如說產品的一些差異化概念，所以定位理論在中國就比較風行。類似于“怕上火要喝……”“補腦要喝……”，這樣的企業、這樣的產品比較容易獲得成功。
　　
　　再如，借助于渠道的深度分銷，決勝零售終端，渠道制勝。
　　
　　這些都是中國企業成功的原因。
　　
　　如今，在國際市場上，中國勞動力的低價優勢慢慢消減。改革開放之初，中國人的工資可能是美國、日本的1/50；現在雖然還有差距，但這種差距在快速縮小。如一個計算機領域的大學畢業生或研究生，在美國去谷歌、Facebook等A類企業，大體上起薪是15萬美元，稅后大概是10萬美元。
　　
　　中國現在一流學校的大學生如果到一流的企業，基本上年薪也能拿到差不多20萬元。中美的薪酬差距差不多只有3倍左右。中國制造的成本優勢已經不再明顯，尤其是相對于泰國、越南、印度、印尼等國家來說，中國勞動力成本優勢已經喪失。
　　
　　在當今的世界經濟版圖下，歐洲一些國家存在內在的弊病，比如過度福利、低效率的民族體制等，加上來自地中海南部、阿拉伯民族的一些侵擾，所以歐洲很多國家在相當長的時間內都沒有什么機會。美國的后勁在于擁有創新能力，它的教育在全世界首屈一指，所以它在未來的新技術革命中掌握著先機。
　　
　　過去的“金磚四國”，像巴西在經濟上基本上是失敗的，俄羅斯過度依賴資源，未來的經濟版圖中，最有利的一塊版圖實際上是東亞和南亞。
　　
　　從地緣經濟的角度來看，中國過去的優勢已經不再明顯。
　　
　　國內市場中企業的成長依靠營銷驅動，但是老路已經走不通了，老調子不能再彈了。
　　
　　未來中國的市場會呈現出三個多樣化：首先是渠道的多樣化（線下是多樣，線上也是多樣），其次是傳播媒體的多樣化，再次是細分人群的多樣化。
　　
　　第二，企業缺少成長基礎。過去企業的成長，主要依賴于外部市場需求急劇擴大、國內市場從無到有消費膨脹的過程。
　　
　　未來企業成長，必須依賴技術基礎。而中國的這些企業真正具有技術的是不多見的。就拿家電產業來說，我們雖然產生了千億級體量的企業，但是這些企業里面真正擁有技術的并不多。
　　
　　以彩電為例，大多數還是組裝型企業，國外市場是貼牌加工，國內市場依賴于渠道網絡。彩電里面核心的一些部件比如說芯片、高端LED屏，這種供應鏈基本上還是掌握在外國企業手里。
　　
　　所以彩電企業除了TCL，李東生在若干年前豪賭一把，憑巨大的戰略勇氣和決心進入了上游，投資了華星光電，現在它是國內液晶顯示屏業績不錯的企業，其他企業大部分都沒有這樣做。
　　
　　中國的企業缺少技術，這在戰略思想上出了什么問題呢？邁克爾·波特曾經說過一句話：“企業戰略最難處理的關系就是短期目標和長期目標的關系。”中國企業太過重視短期目標了，太過重視短期業績了。有時候，企業不能成長的確是KPI惹的禍。
　　
　　戰略思想的短期化，目標的短期化，是限制企業成長的一個原因。另一個原因則是知識型員工的管理。我們現在看大部分企業實際上都沒有真正解決知識型員工的管理問題。也就是說并沒有形成一支力量雄厚的研發技術的團隊。
　　
　　為什么不會管理知識型員工？首先是不重視。所以很多企業后來就惡補，補得好的企業這幾年發展得就比較快。
　　
　　舉個例子，七八年前，我剛開始和廣西揚翔（農牧企業）接觸的時候，老板楊翔就發現人才薄弱，一年就引進了1000名大學生。惡補，流動大，但是老板還是要堅持這樣做。當時在這個行業里，他惡補人才最早，后來企業發展就快。
　　
　　影響知識型員工管理的另一個重要原因，就是企業老板本身文化程度不高。江浙包括廣東一帶的企業，很多是當年鄉鎮企業轉型而來，老板憑勇氣、洞察力，創業成長起來，但在面對知識型員工的時候，他們的領導能力實際上是不夠的。
　　
　　第三，企業家瓶頸。這里包括企業家的領導力、價值觀和方法。
　　
　　中國企業家的問題主要有兩點：
　　
　　一是在價值觀上還沒有成為一種使命型的領導者。
　　
　　剛開始創業的時候，是財富動機，幾十年過去了，財富動機已經實現了，如今再轉化為使命動機就比較困難。而這樣的老板或企業家，如果沒有強勁的使命動機，是無法帶領企業成功轉型的。
　　
　　二是缺乏科學思維，缺乏方法。
　　
　　中國民營企業家都很喜歡學習，到處學習，但是學習的東西大部分都是沒什么意義的。
　　
　　他們喜歡學什么呢？喜歡學最新的概念，喜歡聽顛覆性、爆炸性的東西，所以很多人抱著凱文·凱利的《失控》一書，看了那么長時間，也基本上是浪費時間。當然，學點“面上的”對不確定的思想也是需要的，但是對大部分企業家來說，普遍不學基本功，也基本上找不到解決問題的實際方法。
　　
　　也喜歡學心理上的東西，因為在中國市場上迷茫，想獲得心理能量，走捷徑，所以就喜歡聽一些心靈突破、思維突破，要去吸收什么“宇宙能量”等等。
　　
　　還喜歡學別人的東西。總覺得方法一定在成功者手里。實際上每個行業里的知識，90%都在內部。要找到內部的明白人、內部的專家，不能希望從外部來找到解決問題的方法。
　　
　　這種“學習方法”，總體上反映出一種投機主義的思維，反映出在面對困難和問題的時候，很多人不愿意用科學的方法從最基本、最基礎的層面來解決。
　　
　　華為的成功，一個重要的方面就是它對每一項工作的開展和進程，都分解得很細。分解為很多模塊，每個模塊里操作上的細節、技術都琢磨透，面對這個目標，怎么來實現這個目標，設計出最優的過程和節奏。
　　
　　所以華為的成功，在很大程度上是科學方法的成功。